10Pines. I cani sciolti dell’equità

C’è chi li chiama gli stipendi fai da te, intendendo le retribuzioni per una determinata mansione decise da chi quella stessa mansione le svolge.

Accade in un’azienda argentina la 10Pines con sede a Buenos Aires, che sviluppa software e simili per grandi società internazionali, e che ha deciso, fin dalla sua fondazione nel 2010, di essere democratica e trasparente.

Per evitare l’eccessivo divario salariale tra i vertici e i dipendenti, come accade da decenni negli Usa e non solo, mette in atto la seguente prassi: ripartisce ogni anno il 50% dei profitti tra il personale costituito da 85 dipendenti, i quali, compresi i ‘capi’ (ma esclusi i nuovi assunti), si riuniscono 3 volte l’anno per le cosiddette rates meetings.

Si tratta di riunioni di valutazione, nel corso delle quali i dipendenti possono presentare la richiesta di un aumento del proprio stipendio che è apertamente discusso – nell’ambito di parametri concordati collegialmente – e deciso per maggioranza.

La struttura è orizzontale, vale a dire non esiste l’amministratore delegato o i manager ma figure senior definite “associato” o “master”.

Non vogliamo che siano i manager lontani dai processi creativi e progettuali a decidere le retribuzioni, ma deleghiamo il potere decisionale ai lavoratori che meglio di chiunque altro sanno cosa fare, come farlo e come migliorare” spiega Jorge Silva, co-fondatore e ‘master’ di 10Pines, a bbc.com.

L’iter

In entrata ogni candidato può negoziare il proprio stipendio (entro una misura prestabilita) – prosegue Silva- che viene discusso con i dipendenti che hanno un’esperienza simile in azienda e che possono dare il loro consenso alla richiesta.

Quindi si giunge al colloquio finale, quando il candidato incontra l’intero team di oltre 80 persone, per farsi conoscere e conoscere le dinamiche aziendali. Quel che conta per riuscire a essere assunti, specifica il co-fondatore, non è “essere un genio” ma la capacità di adattamento alla squadra, “senza creare tensioni”.

Prova non facile il colloquio finale, ammette lo stessa Silva, per i caratteri timidi e introversi e che può creare anche “un naturale pregiudizio delle dinamiche del gruppo nelle quali le persone prendono decisioni che come individuo non prenderebbero, sollevando problemi sulla diversità e  l’inclusione”.

Dopo un periodo di prova di 3 mesi il neo-assutno si unisce al resto del gruppo e partecipa alle riunioni mensili durante le quali si prendono le decisioni chiavi per l’azienda e ai rates meeting”.

Sociocrazia

Il sistema adottato da 10Pines ha un nome preciso sociocrazia, coniato nel XIX secolo dal filosofo e padre della sociologia e del positivismo, Auguste Comte (1798 – 1857) dalla crasi tra “sociologia e democrazia”. Comte, che con tale fenomeno si riferisce alla politica, teorizza che  sociologi  e scienziati di diverse discipline,  grazie alla conoscenza sull’uomo e su i suoi sistemi sociali,  possano dare risposte più efficaci alle esigenze dei cittadini.

Passata attraverso varie elaborazioni di pensiero, oggi per sociocrazia (o Governance Dinamica) s’intende un sistema in grado di creare organizzazioni e imprese produttive con il coinvolgimento di tutti i suoi componenti uniti da un rapporto di collaborazione, conoscenza e uno scopo comune, per cui la fase decisionale si compie con il consenso più che con il voto di maggioranza.

10Pines, nello specifico, s’ispira all’imprenditore brasiliano Ricardo Semler che applicò tali principi alla Semco, l’azienda manifatturiera di famiglia che negli anni è diventata, tra le più importanti  aziende in Sudamerica, trasformandola in una società “agile e collaborativa”. I  lavoratori prendevano decisioni e con le proprie idee contribuivano allo sviluppo dell’attività e, pertanto, all’incremento del fatturato. Puntando sulla qualità della vita del personale, Semler riuscì a superare un momento di crisi severa, raggiungendo inoltre il successo economico. come racconta nell’autobiografia Maverick (in italiano Cane sciolto).

I dieci miti sul management democratico, documento scaricabile dal sito Semco Style Institute, smonta i 10 miti su cui si basa il negazionismo della gestione aziendale democratica.  Di seguito l’elenco: “mito 1. è utopico e naif;  mito 2. crea anarchia; mito 3. non è scalabile; mito 4. è fuori moda; mito 5. non è sostenibile; mito 6. è troppo caro; mito 7. comporta una gran perdita di tempo; mito 8. è troppo rischioso; mito 9. funziona solo se cambi ogni cosa; mito 10. prende troppo tempo.

La differenza tra uguale ed equo

Sorge il dubbio che la sociocrazia sia applicabile a una piccola organizzazione, quasi inattuabile, invece, per una grande.

“Abbiamo sviluppato il processo in 12 anni – risponde Angeles Tella Arena di 10Pinesalla BBC – iniziando le discussioni sugli stipendi quando avevamo 30 dipendenti e temevamo che non avrebbe funzionato con 50, ma abbiamo continuato ad adattarci. È necessario aggiornare i processi in modo che la fiducia sia mantenuta”.

Se 10Pines continuasse a crescere, la scelta sarebbe creare un secondo ufficio improntato sullo stesso sistema autonomo.

“La cosa fondamentale è capire che c’è una differenza tra uguale ed equo– chiosa Silva a bbc.com. “Non siamo tutti uguali, ma cerchiamo di essere giusti e non vogliamo essere come l’azienda classica che cerca di controllare i dipendenti e li tratta come bambini”.

La condivisione strutturata permette dunque un modello gestionale efficace per l’azienda e per i lavoratori.

 

 

 

 

 

 

Immagini:1 e 3) Buenos Aires (Argentina) gruppo della società high tech 10Pines, modello di azienda sociocratica; 2) un momento della rates meetings, riunioni di valutazione che si svolgono 3 volte l’anno; 2) Ricardo Semler, imprenditore brasiliano, tra i primi fautori della democrazia aziendale e ispiratore dei fondatori di 10Pines

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